Overvejelser før indtræden i en bestyrelse

Sådanne spørgsmål er – blandt andre – afgørende at få afklaret, idet der med bestyrelsesposten følger et stort ansvar og en række lovmæssige forpligtelser.

Ikke to selskaber er ens, og det er derfor vanskeligt at opliste alle de forhold, som et kommende bestyrelsesmedlem kan overveje før sin indtræden i en bestyrelse. I denne artikel har vi alligevel forsøgt at identificere et par konkrete såvel som generelle forhold, som et kommende bestyrelsesmedlem bør overveje – særligt i SMV-segmentet.

1. Beslutningskompetence, antal kapitalejere og forventningsafstemning

1.1 Er virksomheden ejerledet?

Det er selskabslovens udgangspunkt, at bestyrelsen er det øverste ledelsesorgan, som blandt andet forestår ansættelsen af en direktion. Det er en af bestyrelsens fornemmeste opgaver at påse direktionens daglige drift af selskabet. Bestyrelsen er derfor også berettiget til at afskedige en direktion.

Denne komposition for selskabets ledelse følges dog ikke i størstedelen af landets SMV-virksomheder, hvor selskabets ejer ofte er en del af den daglige ledelse (eller måske endda bestyrelsesformand). I dette set-up, som fraviger ovennævnte udgangspunkt, har direktøren reelt det sidste ord overfor bestyrelsen og kan således afskedige bestyrelsen uden begrundelse. Dette er i sig selv uproblematisk, men det stiller højere krav til det nye bestyrelsesmedlems tillid til ejeren/direktøren og den indbyrdes forventningsafstemning, jf. også nærmere nedenfor i pkt. 1.3. Samtidig skal de særlige dynamikker, der kan opstå i en ejerledet virksomhed – fx i forhold til øvrige bestyrelsesmedlemmer fra ejerlederens familie – holdes for øje.

Det ses undertiden i praksis, at ejerlederen lader bestyrelsen beholde sin beføjelse til at afskedige vedkommende, således at et ejerskab ikke er lig med et “evigt” ansættelsesbevis. Selvom et sådant tiltag er et pragteksempel på corporate governance, er et krav, om at ejerlederen opgiver sine ejerbeføjelser, dog ikke noget, som et kommende bestyrelsesmedlem sædvanligt bør eller kan betinge sig før sin indtræden.

1.2 Bestyrelsesmedlemmets rolle og udpegning

Et kommende bestyrelsesmedlem bør også gøre sig selv det klart, hvorfor denne er blevet tilbudt bestyrelsesposten. Er det (primært), fordi det er et lovkrav? Forventes det, at selskabslovens ovennævnte udgangspunkt om tilsyn af direktionen følges stringent? Eller skal man nærmere fungere som en slags rådgiver, når ejerkredsen kræver det?

Til besvarelse af de spørgsmål spiller en eventuel ejeraftale ofte en rolle. Her kan ejernes respektive udpegningsret være reguleret, således at ejerne fx har ret til at udpege et bestyrelsesmedlem hver. Er bestyrelsesmedlemmet partsudpeget, er det afgørende, at denne ikke anser sig som partsrepræsentant og sætter individuelle interesser over selskabets interesse. Det skal med andre ord sikres, at bestyrelsen ikke internt vil komme til at modarbejde hinanden. Fx vil et partsudpeget bestyrelsesmedlem ikke kunne bidrage med uafhængig sparring i tilfælde af en ejerkonflikt, hvilket ellers er i selskabets bedste interesse.

Bestyrelsesmedlemmet bør også undersøge, om en ejeraftale indrømmer ejerkredsen en vetoret i forhold til bestyrelsens beslutningstagen – og i givet fald vetorettens omfang. I ejeraftaler ses det ofte, at væsentlige beslutninger som fx et virksomhedsopkøb forudsætter enighed mellem ejerne. Selvom ejeraftalen formelt ikke binder et bestyrelsesmedlem, vil bestyrelsesmedlemmet formentlig aldrig modsætte sig ejernes vedtagne beslutningsproces.

1.3 Din profil og selskabskulturen – er det et godt match?

Et kommende bestyrelsesmedlems vigtigste kvalifikation fremhæves ofte som dennes (personlige) match med/bidrag til selskabets kultur. På et lidt “blødere” plan kan selskabets kultur, arbejdsgange og profil med fordel undersøges før indtræden i en bestyrelse – enten ved virksomhedsbesøg eller anden research. Her kan selskabets historiske risikoeksponering overvejes, ligesom dets udviklingsstadie bør overvejes. Der er selvsagt forskel på kulturen i et mangeårigt familiedrevet selskab og et ungt IT-startup med få medarbejdere. Dette vil afspejle sig i bestyrelsesposten og dens omfang.

Hertil bør det nye bestyrelsesmedlem afstemme bestyrelsespostens forventede arbejdsomfang, afstemme medlemmets værdiskabende opgaver samt drøfte selskabets egentlige beslutningskompetence med ejerkredsen.
Ikke nok med at der skal være et personligt match, så skal fagligheden også være i orden. Det nye medlem kan derfor med fordel overveje, hvorledes vedkommende kan bidrage til de kollektive og individuelle kompetencer, som bestyrelsen bør råde over for bedst muligt at kunne udføre sine opgaver. Det kan fx være, at det nye bestyrelsesmedlem besidder en særlig uddannelses- eller erhvervsmæssig baggrund, som kan bidrage positivt til bestyrelsens håndtering af faglige opgaver. Det kan også være, at det nye bestyrelsesmedlem kan bidrage til mangfoldigheden i bestyrelsen og dermed sikre, at flere relevante perspektiver inddrages i bestyrelsens overvejelser samt håndteringen af strategiske opgaver. Komitéen for god selskabsledelse fremhæver disse faktorer som ønskelige og anbefaler, at bestyrelsen årligt redegør for medlemmernes kollektive og individuelle kompetencer i ledelsesberetningen eller på selskabets hjemmeside.

2. Selskabets økonomi

Det nye bestyrelsesmedlem bør endvidere sætte sig ind i selskabets nuværende og historiske økonomiske situation. Her kan fx de seneste tre årsrapporter og revisionsprotokoller gennemgås. Det nye medlem bør endvidere gennemgå selskabets interne budgetter eller regnskaber, så det kan vurderes, om selskabet har mødt sine mål periodevist i regnskabsåret. Samtidig kan det nye bestyrelsesmedlem sætte sig ind i, hvordan den økonomiske rapportering fra direktionen (revisor) og bestyrelsen er indrettet. Konstateres eventuelle forbedringspunkter i rapporteringen, kan bestyrelsesmedlemmet forsøge at implementere ændringer, hvis denne takker ja til bestyrelseshvervet.

3. Selskabets formelle dokumenter

Foruden ovennævnte økonomiske materiale bør de følgende formelle dokumenter i selskabets gennemgås:

• Selskabets vedtægter regulerer væsentlige forhold som kapitalandelenes værdi, kapitalandelenes tilknyttede stemmerettigheder, selskabskapitalen, selskabets ledelseskomposition og regler for indkaldelse til generalforsamlingen. Selvom dokumentet bør gennemlæses, er det formentlig ikke det væsentligste forhold i selskabet for det nye bestyrelsesmedlem.
• Bestyrelsens forretningsorden er omvendt det vigtigste formelle dokument for det nye bestyrelsesmedlem. Som beskrevet i denne artikel, beskriver forretningsordenen bestyrelsens konstitution, arbejdsdeling, protokolføring, mødeafholdelse, tavshedspligt og meget mere. Det vil ofte være nødvendigt at opdatere bestyrelsens forretningsorden i forbindelse med det nye medlems indtræden, så det afspejler eventuelle aftaler med ejeren og de øvrige bestyrelsesmedlemmer om det fremtidige bestyrelsesarbejde.

4. Bestyrelseskontrakt

Bestyrelseskontrakter er i senere tid blevet bredere anvendt i forbindelse med bestyrelsesarbejdet. Kontrakten kan være brugbar, idet den regulerer essentielle forhold som det nye bestyrelsesmedlems vederlag, ledelsesansvarsforsikring, konkurrenceklausul (øvrige bestyrelsesposter) og arbejdstid, men også fordelingen af arbejdsopgaver. Bestyrelseskontrakten er derfor også et brugbart værktøj, som adresserer flere af de ovennævnte overvejelser.

Omvendt vil en detaljeret bestyrelseskontrakt ikke være nødvendig i alle selskaber, idet bestyrelsens funktion allerede er reguleret i fx selskabets vedtægter, bestyrelsens forretningsorden samt naturligvis selskabsloven.

Det nye bestyrelsesmedlem bør derfor overveje, om det er nødvendigt med en bestyrelseskontrakt. I bekræftende fald skal kontraktens indhold selvsagt nøje overvejes, før den underskrives.

5. Skal vi hjælpe dig?

Hvis du har spørgsmål til artiklen, eller ønsker at vide mere, er du meget velkommen til at kontakte Holst, Advokater.